REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO PARA EL PODER
POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMNTAL DE LA SEGURIDAD
PROGRAMA
DE LIC. - NUCLEO ARAGUA
N E G O C I A C I Ó N
Materia:
Negociación Discentes:
Docente:
José Moreno Guerrero P.
Yeimy C.
Ambiente:
Licenciatura Grupo 7 C.I: V-14.038.868
Quiñonez Ygtagmaglk
C.I:
V-14.300.313
Maracay, Octubre de 2014.
La
unidad curricular “Estrategias de Negociación” tiene como propósito que las y
los estudiantes analicen el proceso de negociación para la resolución de
conflictos tanto a lo interno de la institución como en el cumplimiento de su
labor como funcionario/a policial y así lograr promover mejores relaciones de
vida, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas, sobre la base del
respeto de los derechos humanos, la ética y otros principios sociales incluidos
en la Constitución Nacional.
La cual tiene como
objetivos específicos:
1-Examinar los aspectos básicos de la
negociación como herramienta para la resolución de conflictos a fin de
distinguir sus fundamentos y competencias, en el marco del desarrollo del nuevo
modelo de policía.·
2-Analizar las actitudes y aptitudes de un
buen negociador·,
para realizar con fluidez el proceso de negociación y apreciar el buen
desempeño policial a través de la promoción de una cultura de paz y de no
violencia.
3- Discriminar las
estrategias de negociación en la resolución de conflictos para promover el
diálogo, el entendimiento y la tolerancia entre las partes en disputa, y lograr
acuerdos satisfactorios en aras del respeto absoluto de los derechos humanos y
el compromiso ético del servidor público.
Para
cumplir con el objetivo general es necesario que los funcionarios tengan
presente el contenido que se presenta a
continuación:
GENERALIDADES DE LA NEGOCIACIÓN
Permitirán
analizar las nociones básicas de la negociación como herramienta para la
resolución pacífica de conflictos, con la finalidad de llegar a acuerdos y/o
compromisos entre las partes intervinientes, buscando siempre el beneficio
mutuo, en el marco de la protección de los derechos humanos de las ciudadanas y
ciudadanos.
La disciplina de la Negociación
está inmersa en casi todos los actos organizacionales, comerciales, sociales,
políticos, gubernamentales, etcétera, por lo cual las personas que no se
preparen y se actualicen en la temática irán perdiendo proporcionalmente herramientas fundamentales para desenvolverse en
el campo donde le toque actuar.
La negociación, resulta una
disciplina de suma importancia para poder establecer interacciones y resolver
conflictos en forma racional, económica, emocionalmente inteligente y profesionalizada.
(IANCA, 2001).
Al convertirse en objeto de estudio,
dice Leonel Bellenger, "la negociación va a producir diversas
explicaciones en lo que se refiere a su significado, los papeles de los
actores, las ventajas y los inconvenientes de su extensión en los sectores que
abarca."
Negociar es tan antiguo como la
humanidad misma, ejemplos de negociación los encontramos a través de la
historia de todas las razas y pueblos del mundo y aunque no necesariamente
implica un conflicto o una disputa se ha ido utilizando
el término para estos fines. En este sentido, la negociación puede ser asociada
a varios conceptos:
- Negociar es un acto integral de comportamiento en el que el negociador se enfrenta a un proceso complejo en que distintos actores o partes buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. (Schilling,2001)
- Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. (Añez y Castañeda, 2001)
De estos conceptos pueden extraerse
elementos comunes que apuntan hacia que la
negociación es un proceso de comunicación donde intervienen varias partes con puntos comunes y
en conflicto que discuten para llegar a un acuerdo.
EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
El proceso de la negociación se inicia con la información. Para negociar hay que estar
informado, preparado en el tema, saber de qué se habla , conocer las
expectativas de la otra(s) parte(s), conocer los reglamentos, leyes, artículos, datos, valores, costos, precios que se van a manejar, sin lo cual
no es posible negociar eficazmente.
El análisis forma parte de la preparación de la
negociación y se debe tener en consideración los cuatro aspectos básicos:
- Información general.
- Información sobre la información.
- Información sobre la otra parte.
- Información sobre elementos de presión.
El esfuerzo y tiempo dedicado al análisis de los datos deben estar en
consonancia con la importancia de lo que se va a negociar, es más, podría darse
el caso de alguien que no negocie hasta tener analizado tantos y tantos datos
que aplazan el momento de hacerlo indefinidamente. La situación perfecta no
existe y esperar a encontrarla es como un sabotaje, o un interés en no lograr
la solución.
Luego de informarse, estudiar, analizar los datos se está preparado para negociar. La
tercera parte del proceso es la acción, sentarse a negociar. Una vez
escogido el lugar y el ambiente la primera acción es la apertura
mediante la cual se obtendrá información sobre las necesidades, pretensiones
y expectativas de la otra parte.
- Llegar a un acuerdo en el que ambas partes ganen o se beneficien en algo.
- Debe ser eficiente, tener un método, debe ser capaz de cumplir etapas en un determinado tiempo y llegar a un objetivo.
- Las partes deben estar satisfechas de la solución y a ser posible la relación debe quedar consolidada, mejorada, nunca dañada.
Los dos modelos más generalizados y
encontrados en la bibliografía son los que se presentan a continuación, resumidos
por Walton R. E y Comercio R. V., como clasificación de las negociaciones: La
negociación distributiva y la integrativa.
- LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA.
Esta caracteriza a la negociación de suma cero, o sea que
lo que gana un negociador necesariamente lo pierde el otro. Este tipo de
negociación corresponde a comportamientos competitivos. Es una negociación
agresiva donde se juega el todo por el todo.
La negociación distributiva es típica de las sociedades occidentales, donde la competencia tiene un valor primario como medio de superación
productiva y de autorrealización, en un contexto de sistema de mercado.
- Posiciones iníciales extremas: Las negociaciones se inician con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, afectando las expectativas del oponente.
- Los negociadores tienen muy poca autoridad para hacer concesiones, estas son tardías y mezquinas, se ofrecen después de muchas sesiones de trabajo, representando cambios intrascendentes de la posición original.
- Se utilizan tácticas emocionales como gritos, llantos, golpes, etc., actúan como víctimas de las posiciones del negociador contrario.
- Las concesiones son tomadas como síntomas de debilidad del contrario, no existiendo reciprocidad.
- Existe una indiferencia total a fechas y límites en la actuación de los negociadores, hasta que uno se desploma.
Este tipo de negociaciones corre el riesgo de que los acuerdos sean de muy
poca calidad y exista una clara tendencia al
deterioro de las relaciones. Las negociaciones distributivas son típicas de
situaciones donde es manifiesto el desbalance de poder, y que da como resultado la
imposición.
- NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
El comportamiento de los negociadores, es buscar la
cooperación en concordancia con los objetivos que cada uno se ha fijado; el
objetivo es encontrar un balance, un acuerdo ventajoso en el que no existen ni
vencedores ni vencidos.
Munduate y
Martínez, se refieren a la negociación integrativa como: "El objetivo de
la negociación consiste en este caso, en realizar una mejor distribución de los beneficios entre las partes,
buscando soluciones conjuntas a sus problemas. En la negociación integrativa, la
cuestión es buscar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el conflicto no acarreará
consecuencias deteriorantes".
En este tipo de negociación las posiciones iníciales
solo representan un punto de partida y estarán sujetas a discusión y por lo
tanto a cambios. Otra característica importante es que toma en cuenta las
necesidades buscando las alternativas más variadas e integrales, descubriendo el interés verdadero detrás de las posiciones,
teniendo como principio ceder en las posiciones manteniendo intacto el interés.
Cohen refiere tres características fundamentales en
este modelo:
- Se intenta lograr confianza mutua, generando una relación en la que cada negociador cree en la honestidad y la confiabilidad de su oponente. Esta confianza no se alcanza exclusivamente en el acto de la negociación, sino que debe ser generada y alimentada a lo largo de las relaciones interpersonales, que existen previamente a la actitud negociadora.
- Se intenta lograr compromisos de la contraparte, haciéndolo sentir que están en el mismo barco, y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto, caminando como un equipo cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo aceptable y querido por todos.
- Se intenta controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar rápido conocimiento cuando éste decida modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.
La comunicación es el corazón de la negociación. Si el negociador
no puede manifestar sus deseos y necesidades de un modo adecuado y eficaz, le
será poco menos que imposible alcanzar algún objetivo; del mismo modo, si la
otra parte no consigue comunicarle sus necesidades, también tendrán problemas
para lograr lo que desean. Por lo tanto, es evidente que una comunicación
eficaz resulta esencial para cuidar y mantener el proceso de negociación.
El proceso de comunicación en
negociación va dirigido al manejo de conflictos. La negociación ayuda a convertir
las necesidades en acciones concretas. La manifestación de un
deseo se convierte en un proceso de mutuas concesiones gracias a la negociación
y a través de esta se exponen diferentes posturas y se consigue llegar al
acuerdo con otras personas, al mismo tiempo.
1. La negociación, como todo proceso de
comunicación, posee en sí mismo un carácter relacional. Sin embargo, no todo el
mundo posee una habilidad innata para las relaciones. Por lo tanto el aprendizaje emerge como la posibilidad real de
desterrar unos hábitos incorrectos de comunicación para adoptar otros más
adecuados. (Billikof, 2002)
Aun cuando algunas personas poseen
una capacidad innata para negociar, el aprendizaje del método sirve para
ordenar las técnicas que se aplican intuitivamente, así como para conocer otras
que surgen del marco teórico. Se trata de distinguir, en suma, el conocimiento
de la habilidad.
La
negociación es una habilidad y, por lo tanto, el sólo conocimiento del método
no transforma de por sí a la persona en un buen negociador.
3. El
entrenamiento.
Del mismo modo, para ser un
negociador es necesario aprender la práctica del método antes del inicio del
proceso, en la preparación previa, durante su realización, con el feedback que
se recibe del otro y luego de su finalización para examinar el resultado del
proceso y su posibilidad de mejorarlo a partir de la enseñanza. (Fisher y Ury, 2002)
La actitud mostrada por las partes en el proceso
negociador, se expresa y argumenta con la comunicación. De esta manera, el negociador
decide adoptar una determinada posición, por lo que su discurso es preparado sobre la base de ello;
a la misma vez que la propia alocución deja sentada su postura ante el
oponente. De manera general se describen dos posibles posiciones extremas a
adoptar en el proceso de negociación.
Estas son descritas en el recuadro que aparece a
continuación:
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Suave
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Duro
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Actitud dura y suave en las negociaciones.
Sobre la base de la adopción de estos dos extremos se esbozan
diferentes características y posturas que perfilan el ¨buen¨
o ¨mal¨ negociador, categorías estás relacionadas con la forma más o menos
efectiva de manejar los procesos relacionales dentro del contexto de
la negociación, de forma tal que se incrementen o no las probabilidades de
obtener un acuerdo favorable. En este sentido, se asocian al ¨buen¨ o ¨mal¨
negociador determinadas virtudes o defectos que son expresión del grado de desarrollo
de diversas habilidades.
Un análisis muy efectivo del tema es realizado
por Gregorio Billikopf Encina (2002) al sugerir que las habilidades de
negociación incluyen estar bien preparado, mostrar paciencia, mantener la
integridad, evitar las conjeturas de que existen malas intenciones, controlar
las emociones, comprender el papel que presenta
la presión de tiempo, parcializar los grandes
temas, evitar las amenazas y tácticas manipuladoras centrándose primero en el
problema en lugar de la solución, buscar las decisiones basadas en el interés
mutuo y rechazar las soluciones débiles.
A esto agrega que al convertirse la comunicación en la
fuente del triunfo de la negociación, el negociador debe tener las siguientes
características. Ser un buen comunicador, paciente y perseverante, gran
capacidad de análisis, buena escucha y observación, creativo y flexible, autocontrol y
autoexigencia, autodominio y confianza en sí mismo, poder de persuasión, capacidad
de tomar iniciativas, cortes y hábil para situarse en el lugar del otro.
Resulta útil considerar determinadas tipologías de
negociadores descritas en base a la integración de estas peculiaridades
comportamentales en su personalidad.
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Tipo de Negociador
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Características
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Señales para reconocerlos
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Analítico
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Influido por las cuestiones financieras. Le gusta
estar completamente preparado antes de comenzar a negociar. Desea tener
"todos los hechos" para tomar una decisión
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Estético
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Centra la atención en cómo se ven las cosas, en su
impacto sobre los sentidos. Pueden comportarse de un modo indolente con las
cifras a favor de consideraciones más artísticas.
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Intuitivo
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La consideración principal es como
"siente" acerca de lo que se está negociando. Es una sensación
"visceral" respecto a lo que puede ser bueno o malo.
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"La negociación es
un proceso mediante
el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como
opuestos- intercambian información a
lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones
futuras". (Villalba, 1989)
Negociación es buscar acuerdos beneficiosos para las partes de la
negociación.
Sin embargo mucha gente confunde el concepto de
negociación como una estrategia mediante
la que se consigue un objetivo a
costa de la otra parte…se ve la otra parte, de la negociación, como un rival al
que hay que derrotar…
En una negociación lo único que hay que derrotar es la desconfianza ante
nuestros intereses. Desde el primer momento hay que dejar claro que es lo
que se busca y definir qué es lo que se consigue con el proceso. Con ello
conseguiremos que la otra parte reduzca el miedo a ser engañado y colabore
activamente durante el proceso.
Negociar es un arte que nos
obliga a derrotar problemas antes
que personas por lo que el acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida.
En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que
buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un
acto integral de comportamiento y
en él, el negociador deberá conocer cuáles son sus habilidades, sus debilidades
y fortalezas, con el fin de poder apoyar o
ser apoyado en un equipo de trabajo.
La negociación vincula a dos o más individuos interdependientes que
enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una
confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución,
de arreglo.
TIPOS DE NEGOCIADORES
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene
su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían puntualizar dos estilos
muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es
alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar
un clima de
tensión.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la
verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer
con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los
intereses del oponente.
Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma,
imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y
lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero
es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una
buena relación personal.
Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la
otra parte.
Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información
que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión.
Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de
la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el
oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio
entre estos dos extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede
generar un clima de tensión que dé al traste con la negociación y el segundo
por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a
la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero
al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el
negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que
reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación.
Resulta de gran interés conocer
el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus
fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el
oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus
movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES
Partamos en primer lugar de una definición sobre el concepto de "Personalidad",
definiendo la misma como el conjunto de características biológicas,
psicológicas y sociales que determinan la forma de ser, pensar y actuar de
un individuo.
En relación a la "Personalidad" en las negociaciones, nos
referimos al conjunto de funciones psíquicas
caracterizadoras de la conducta de
la persona que ha de participar en las negociaciones al fin de lograr los objetivos que
se plantee y las metas establecidas logrando con ello la satisfacción en el
resultado del proceso negociador.
Todo buen negociador habrá de tener un perfil de personalidad tal
que posea las siguientes características: persona equilibrada,
serena, emocionalmente estable, comunicativa, receptiva, comprensiva, modesta,
armonizadora, flexible, amable, paciente, atenta, activa, despierta, alto grado
de autoestima,
desarrolladora y positiva. Pero, hay que decir que junto a este tipo de
características han de coexistir o coincidir asimismo en la persona, toda una
serie de habilidades relacionales. Ha de ser muy tenido en cuenta que el desarrollo de
un proceso negociador
tiene mucho que ver con las habilidades de comunicación y
con la predisposición a la "ganancia mutua" en la que la aceptación y
el cumplimiento de compromisos es clave para el éxito de la
propia negociación y
sus acuerdos.
A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los modelos de comportamiento de interacción dinámica (C.I.D.)
que se presentan en las negociaciones.
De las características y actitudes fundamentales
que definen el comportamiento en las negociaciones, nos centraremos en cuatro
de ellas, las cuales se oponen entre sí, y son:
Sumiso:
Acepta lo que le dice
No realiza oposición
Es dócil, obediente, humilde.
Dominante:
Toma el mando en la negociación
Alta autoestima. Dominador, tirano, intolerante.
Hostil:
Los demás no valen nada
Está en contra de todos
Afectivo:
Lo importante es la buena relación entre ambos.
Pregona "la buena onda".
Es cordial, sensible, emotivo, afable.
Si ahora realizamos un cuadrante de dos ejes, uno con característica social
(Dominante / Sumiso) y otro con característica de comportamiento ( Hostil /
Afectuoso) podremos definir cuatro tipos de personalidades:
Hemos determinado cuatro cuadrantes (N1 a N4), en los
cuales se encuentran el 100% de cada una de la característica. Es muy
improbable que una persona coincida el 100% de su personalidad en un solo
cuadrante, lo común, es que una persona tenga una preponderancia sobre uno de
los cuadrantes de personalidad, y en menor escala componentes
de los restantes cuadrantes.
Para definir las características de cada personalidad,
nos centraremos en casos extremos de personalidad con el 100% de las
características de cada cuadrante.
N1 - Dominante - Hostil
Es una personalidad directa y agresiva. A el, los
sentimientos de los demás no les importan. Es enérgico, franco, decisivo,
determinado, atrevido. No teme a las confrontaciones. Tiene un fuerte ego.
Actúa impulsivamente y autoritariamente. Es impaciente y demandante.
Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario
utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte.
No aceptan puntos de vista innovadores ya que para él
si una solución siempre ha sido buena por qué cambiarla. No escuchan a la otra
parte, siempre piensa que él es el que más sabe del tema tratado.
Como negociador: Su meta es
ganar, alcanzado el máximo beneficio, sin importar la situación en la quede el
oponente.
Ve a la otra parte como un contrincante al que tiene
que derrotar. Usa técnicas de presión con el
fin de favorecer su posición. Son hostiles y agresivos, muy competitivos.
Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar -
perder.
N2 - Sumiso - Hostil
La personalidad en este cuadrante agrupa las dos características
negativas. Le gusta estar en paz, rehúye de los conflictos. Es muy
inseguro, no tiene prisa y le gusta trabajar en lugares donde encuentren
estabilidad. No se mete con nadie.
Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se
alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo.
Como negociador: Acepta lo
que el oponente quiere, no realiza ningún esfuerzo para cambiar la opinión del
otro.
N3 - Sumiso - Afectuoso
Alguien sumiso y afectuoso, le gusta hablar e
interactuar, necesita la aceptación de los demás. Evita toda confrontación,
buscando cualquier excusa para ello.
Es entusiasta, confiado, sociable impulsivo y efusivo.
Tiene muy buen sentido del humor. Tiende a ser desorganizado. Es leal y busca
crear relación a largo plazo.
Les gusta complacer a las partes, evitando el
enfrentamiento.
Como negociador: Lo que más
le importa es quedar bien, usa la oportunidad para hacer amigos. Favorecen la
relacionan personal teniendo
ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.
N4 - Dominante - Afectuoso
Al contrario de N2, este cuadrante agrupa las dos
características positivas. Resulta consecuentemente la personalidad ideal.
Conoce perfectamente su capacidad y limitaciones. Sabe escuchar sin
interrumpir. Es muy seguro de si mismo. Es diplomático, paciente, sistemático
analítico y metódico. Se basa en hechos y números.
Se centra en lo importante del tema a tratar, exige
exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca
suficiente información antes
de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la
otra parte. Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo
importante y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de
poco valor para
ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo
importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema
principal de la negociación). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta
ir paso a paso pero sin perder el tiempo.
Como negociador: Su estrategia es
ganar-ganar, en un ambiente de
confrontación, donde lo más importante es llegar a un acuerdo beneficioso para
ambas partes. Manteniendo de esta forma una relación duradera.
LA IMPORTANCIA DE CONOCER LOS C.I.D.
No hay una táctica o una estrategia para que nos
garantice el éxito en una negociación, pero cuando mas conozcamos nuestra
personalidad y la de nuestro "oponente", más aumentaremos nuestras
posibilidades de éxito.
·
Anticipar las dificultades que se presentaran, y de
tal forma prepararnos para ello.
·
Reunir y ordenar ideas para poder manejarnos
en las distintas situaciones que posiblemente se presenten.
·
Conocer y analizar sus necesidades personales.
·
Lograr empatía.
Como dice el gran estratega chino Sun Tzu, cuando
sentencia ..."Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti
mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu
enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las
mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de
ser derrotado en cada batalla".
"En las negociaciones complejas, cada cual
considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el
reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de
problemas" - William Ury.
Todos negociamos a diario. La mayor parte de nuestro
tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros. Tal vez tratemos
de negociar con espíritu de cooperación, pero con frecuencia quedamos
frustrados. Nosotros queremos llegar al sí, pero a menudo la respuesta que nos
dan es NO.
Como una alternativa para ello, existe la solución
conjunta de problemas, la cual se centra en los intereses y no en las
posiciones. Su meta es lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes de
manera eficaz y amistosa (Ganar - Ganar).
La cooperación no significa el fin de la competición.
No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos
enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la
cooperación es la negociación.
CINCO OBSTÁCULOS PARA LA COOPERACIÓN
En la solución conjunta de problemas, habitualmente se
hallan obstáculos, en los cuales podemos caer fácilmente y entorpecer la
negociación.
Hay cinco obstáculos comunes para la solución conjunta
de problemas.
La reacción de usted: El primer
obstáculo que se puede presentar en una negociación está en nuestra propia
reacción. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acción y
reacción, en el que ambas partes resultan perdedoras. El problema que uno
enfrenta en las negociaciones no es solamente el difícil comportamiento de la
otra parte sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese
comportamiento.
Las emociones de los otros: Otro
obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Convencidos de que
ellos tienen razón, podrían negarse a escuchar, y justificar el hecho de
emplear tácticas sucias.
La posición de los otros: Tienen el
habito de salvaguardarse en una posición y de tratar de hacernos ceder. Son
personas que no conocen otra forma de negociar, ellos no piensan en ceder.
El descontento de los otros: Si
nuestro objetivo es
encontrar un resultado satisfactorio para ambas partes, podríamos encontrar que
a la otra parte no le interesa el resultado. Podrían no ver cómo los
beneficiaría a ellos, aunque la solución llene los requerimientos de ellos. Y
si la idea no es de ellos, podrían rechazarla por esa sola razón.
El poder de los otros: si los de
la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán
resueltos a derrotarnos. Si ellos pueden obtener lo que quieren por su poder,
¿Por qué van a cooperar?.
La estrategia de penetración
Con esta estrategia se da a conocer como se deben
manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas desviaciones se generan
debido a la resistencia que
presenta la contraparte con la cual estamos negociando y la cual tiene su
fundamento en los cinco obstáculos para la cooperación vistos anteriormente.
La estrategia de penetración es lo contrario de
imponerle su posición a la otra parte. En lugar de decirles que cosa hacer, hay
que hacer que nos entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de
parecer, hay que crear un ambiente en el cual ellos puedan aprender.
Primer paso: (Subir al Balcón) El primer
obstáculo es nuestra propia reacción, por tanto el primer paso comprende
suspender esa reacción.
Debemos recuperar el equilibrio mental
y concentrarse en nuestro objetivo. Debemos obtener una perspectiva de la
situación, imaginando que estamos en un balcón mirando
la negociación.
Si no nos tomamos el tiempo para reflexionar y mirar
la situación desde otra perspectiva, corremos el riesgo de
reaccionar, actuando sin pensar. Los tres tipos de reacciones más comunes son:
Contraatacar, ceder y romper relaciones.
Al reaccionar perdemos de vista nuestros intereses. En
muchos casos, lo que busca precisamente nuestro oponente es provocar una
reacción, desconcertándonos para impedirnos pensar con rectitud.
Cuando nos encontremos en una situación difícil, hay
que tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas
objetivamente. Imaginemos que la negociación se desarrolla en un escenario y
subimos a un balcón que nos permite ver todo el escenario.
Una ejecutiva del cine, llamada
Janet Jenkins, quien preparaba la venta de
una programación multimillonaria
a una cadena de televisión por
cable. Llevaba una hora hablando con el negociador que representaba a la red, ultimando
los detalles finales, cuando entró enfurecido el director de la cadena. Atacó
el producto, poso en
tela de juicio la integridad profesional de Janet y exigió cambios radicales en
el contrato. En lugar
de reaccionar, Janet se contuvo y subió a su balcón imaginario. Se dio cuenta
de que si se defendía o contraatacaba sólo echaría más leña al fuego y no
lograría mayor progreso. Por lo tanto, se limitó a escuchar al presidente de la
cadena. Cuando éste terminó y salió de la oficina, Janet
pidió permiso para salir un momento, supuestamente para telefonear, pero en
realidad lo hacía para recuperar su equilibrio emocional.
"Cuando regresó, el negociador de la cadena la
miró, y preguntó: "Bien, ¿continuamos con nuestra conversación donde la
dejamos?" En otras palabras, lo que él estaba tratando de decirle era:
"Olvidemos lo que dijo el presidente. Sólo estaba descargando tensiones.
Volvamos a nuestra negociación". Si Janet hubiera reaccionado, la
negociación se habría desviado de curso. Como decidió subir al balcón, pudo
continuar sin tropiezos hasta cerrar el trato.
Es conveniente subir al balcón, incluso antes de
comenzar la negociación, para prepararnos. Y tratar de hacer cada vez que
podamos durante el transcurso de la negociación.
Segundo paso: (Ponerse del lado de ellos) Para
crear un clima apropiado se debe desactivar las emociones negativas de ellos.
No debemos pasar por alto las emociones de nuestro oponente, detrás de todo
ataque suele haber ira; detrás de una posición inflexible a menudo hay temor.
Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no
significa estar de acuerdo con él. El reconocimiento se comunica con frases
como: "En eso tiene razón", "sé exactamente a qué se
refiere", "yo comprendo lo que usted dice", "si yo
estuviera en su situación, vería las cosas así". Cuando se escucha y se le
da reconocimiento al aponerte, es mucho mas probable que el nos escuche
también.
Robert McNamara, ex secretario de defensa de los
Estados Unidos, utilizó esa táctica durante una reunión celebrada en 1989 con
los principales protagonistas estadounidenses, soviéticos y cubanos de la crisis de los
misiles de 1962. Viendo que los soviéticos y los cubanos se ponían a la
defensiva cuando se mencionaban las razones por las cuales sus gobiernos habían
decidido instalar secretamente los misiles nucleares enCuba, McNamara
anunció: "Si yo hubiera sido un dirigente cubano o soviético en ese
momento, habría llegado a la conclusión de que los norteamericanos pretendían
invadir a Cuba. Basados en la evidencia que tenían, hicieron lo correcto. Sin
embargo, debo decirles que nosotros nunca tuvimos esa intención". Al
expresar lo que los soviéticos y los cubanos estaban pensando y reconocer su
punto de vista, McNamara abrió el camino para que también ellos escucharan su
punto de vista.
Reconocer las diferencias con optimismo, lo cual no
implica poner fin a las diferencias.
Crear un clima favorable para las negociaciones.
Acceder hasta donde sea posible, sin necesidad de hacer concesiones.
Lo que se debe hacer para romper la resistencia del
oponente es invertir esa dinámica. Si queremos que nos escuchen, comencemos por
escucharlo. Si queremos que él reconozca nuestro punto de vista, reconozcamos
primero el de el. Si deseamos que él esté de acuerdo con nuestra posición,
debemos mostrarnos de acuerdo con la de él, hasta donde sea posible.
Tercer paso: (No rechace - Replantee) Es
difícil de abordar el problema conjuntamente cuando los de la otra parte se
atrincheran en su posición y tratan de hacernos ceder. Es natural tratar de
rechazar la posición de ellos, pero lo único que lograremos es que se
atrincheren más. De modo que debemos hacer lo contrario de lo que estamos
tentados a hacer. Tratar al otro como un compañero, en lugar de rechazar lo que
dice, aceptar y replantear, como una oportunidad para hablar del problema.
"Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted
eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar". Al responder,
la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las
posiciones. Con esto, se propicia el "cambio del juego", de
una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas.
Actuar como si ellos fueran socios sinceramente
interesados en resolver el problema.
Durante una negociación para adquirir una compañía, el
vendedor pidió una suma que al comprador le pareció excesivamente alta. Pero en
lugar de rechazar el precio, el
comprador decidió educar al vendedor. Comenzó por preguntarle a cuánto
ascendían las utilidades que la compañía podría generar durante el primer año.
El vendedor respondió: "Ganaremos cuatro millones este año, lo cual
equivale a cuatrocientos mil en utilidades". Una vez informado de ese
punto de referencia tan optimista, el comprador pudo decir: "Estoy seguro
de que podrán alcanzar esa meta si usted cree que así será. Después de todo,
esta empresa es
excelente. Pero el precio se basa en sus cálculos. Usted sabe mejor que yo que
hay muchos factores que pueden echar abajo eso. Si no se cumplen sus proyectos, ¿bajaría
precio?" Al sondear al vendedor para averiguar en qué se basaba el precio,
el comprador logró una reducción sustancial sin haber rechazado el precio de
plano.
La manera más obvia de dirigir la atención del
oponente hacia el problema es hablándole de este. Lo mejor es hacer preguntas.
Tratar de formular preguntas indicadas, en lugar de tratar de enseñarles dejar
que sea el problema mismo el que enseñe. Cuando el explica su posición, esta
revelando una gran cantidad de información valiosa acerca de lo que desea. Hay
que invitarlo a decir más, como; ¿Por qué desea esto?, ¿Cuál es el problema?,
¿Cuáles son sus intereses?. Hay que descubrir lo que realmente lo motiva.
Aprovechar el poder del silencio. Si las preguntas
hicieron sentir incómodo a la otra persona resistir la tentación de ayudarle a
salir del apuro. Esperar la respuesta.
Replantear es enfocar hacia el problema todo lo que
diga nuestro oponente.
Cuarto paso: (No presione - Tienda un puente de oro) Se debe
verificar que la solución encontrada es satisfactoria para ambas partes, por lo
tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esa solución, necesitamos
salvar el vacío que hay entre nuestros intereses y los de la otra parte.
Debemos ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a
hacer que el resultado parezca un triunfo de ellos.
En lugar de presionar al oponente hacia un acuerdo,
hacer todo lo contrario, tratar de atraerlo en la dirección que
deseamos que avance. Lo que hay que hacer es tender un puente de oro sobre
el vacío entre las partes, replantear la retirada y convertirla en una marcha
hacia una solución mejor.
Steven Spielberg comento: " Cuando
tenía unos trece años, tuve que aguantar durante todo un año las injurias de un
matón de la escuela. Me tiraba
al suelo, o me metía
la cabeza en la fuente de agua, o me hacía
comer tierra, o con un
golpe me hacía sangrar la nariz cada vez que jugábamos al fútbol durante
la clase de educación física. Realmente
yo le tenía terror. Era mi némesis ... Entonces pensé que si no podía vencerlo,
lo mejor era tratar de unir fuerzas con él. Y le dije, "Quiero hacer una
película sobre la lucha contra los nazis y me gustaría que usted interpretara
al héroe de esa guerra". Al
principio se burló de mí, pero después aceptó. Era un muchachote de catorce
años que se parecía a John Wayne. Le di el papel de jefe del escuadrón, con
todo y casco, uniforme de fatiga y morral. Desde ese momento fue mi mejor amigo”.
El joven Spielberg descubrió el secreto de tenderle un
puente de oro al adversario. Se dio cuenta de que el matón necesitaba sentirse
importante. Al ofrecerle otro medio de ser reconocido, logró negociar con éxito
el cese del fuego, y atrajo al matón a su bando.
Se debe Incluir al oponente; pedirle ideas y
aprovéchelas. Hacerle ver a que lo que proponemos tiene relación con una de las
ideas de él. Pedirle crítica constructiva
¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta? ¿En qué sentido no es justa?
¿Cómo la mejoraría? ¿Hay alguna manera de mejorar la propuesta para que lo
beneficie a usted sin perjudicarme a mí?.
Ofrecerle una opción al oponente. Darle varias
opciones ¿Qué prefiere usted?
Satisfacer los intereses del oponente; buscando el
verdadero interés.
Quinto paso: (No ataque - Use el poder para educar) Demostrarles
que no pueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con nosotros. Hay que
aprovechar ese poder de negociación para hacer que regrese a la mesa y no para
crear controversias o inútiles y costosas batallas.
"El mejor general es el que nunca se deja
arrastrar a la batalla", Sun Tzu.
El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos
frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el
juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a nuestro oponente,
utilizarlo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única
forma de ganar es ganar juntos. Tratar de hacerle ver que lo peor sería no
llegar a un acuerdo. Incluso si ganamos la batalla, es probable que pierda la
guerra, pues en el proceso podríamos destruir las relaciones con nuestro
oponente.
No se debe perder de vista la ejecución. Diseñar un
convenio que minimice los riesgos. Incorporar
un procedimiento para resolver;
reafirmar las relaciones. Ser generoso al final. Se debe guardar cierta
cantidad de flexibilidad para el final, porque preferimos que sean ellos los
que ganen el último round. Se deben poner las cosas más fáciles de lo que ellos
esperan porque se desea que crean que lo hicieron bien.
Poner la mirada en la satisfacción de ambas partes, no
en la victoria; usar el poder para educar en lugar de luchar. Debemos hacerle
saber al oponente las consecuencias de no llegar a un acuerdo.
CONCEPTOS BÁSICOS EN LA NEGOCIACIÓN DE REHENES
El
paso crucial: la negociación Existen varios tipos de negociaciones:
1.-
Directa: se lleva a cabo en el mismo país y existe una comunicación directa
entre las autoridades y los secuestradores.
2.- Indirecta: el secuestrado se puede
encontrar en otro país. Los negociadores extranjeros tienen entonces un rol
primordial. También se lleva a cabo en el mismo país, pero se requiere de un
intermediario.
3.- La negociación de secuestrados vivos: se
asume que todos o parte de los secuestrados está con vida.
4.-
La negociación de los cadáveres de los secuestrados: existen negociaciones
sobre este tema. Dependen de la cultura del país y del precedente que se desee
crear (para evitar el asesinato de los secuestrados y aun recibir los mismos
beneficios). La relación entre el ámbito criminal y el terrorismo requiere de
una coordinación entre los organismos policiales y militares de una alta
exigencia, tanto individual como en equipo. Si el Estado percibe a este
problema como una amenaza a los objetivos nacionales, entonces requiere de una
atención nacional.
En
las situaciones creadas por el hampa común, podemos distinguir dos tipos de
secuestros criminales:
1.-
No planificado: se inicia con un robo que se complica, un preso que captura a
un rehén en la cárcel o al escaparse, por oposición a un arresto o por
oposición a una decisión judicial.
2.-
Planificado: se trata de un evento rápido. Los organismos de seguridad no se
enteran hasta culminado el incidente. El secuestrador no tiene interés en
atraer la atención pública. Por ejemplo, el secuestro express. En los casos de
secuestros terroristas se tiene como finalidad causar un daño de magnitud al
Estado, generar un beneficio a la organización terrorista y/o llamar la
atención de los medios de comunicación. También se desea manifestar una
inquietud política al exigir la liberación de presos, resaltar sus derechos
humanos, por venganza y por obtener logros políticos como lograr la
independencia del país.
Igualmente, los terroristas pretenden crear un
ambiente de inseguridad y de terror en la población como mecanismo de presión a
Conceptos básicos en la negociación de rehenes las autoridades, para demostrar
a los otros organismos terroristas su capacidad de ejecución y lograr recursos
para remunerar a los patrocinantes del organismo al cual pertenecen. En los
secuestros por los terroristas, las probabilidades de secuestrados heridos y
muertos son mayores y, generalmente, se trata de secuestros de larga duración.
LO QUE NO
DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIÓN
1. Tener una
preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de
sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para
los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada
parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado
alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación.
Las búsquedas demuestran que cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es
más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser
impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar
con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de
cooperación y de encontrar la solución. 6. Hablar demasiado y escuchar
demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las
orejas, será sensato.
7. Disputar
en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto
de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El
conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo
y a resolverlo.
El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse,
prepararse y prepararse. Antes de cada reunión, hay que preparase, después de
la reunión, evaluar el progreso, adaptar la estrategia y volver a prepararse.
El objetivo de la penetración es acabar con el adversario y convertirlo en
socio de la negociación.
